Piotr Miączyński, Leszek Kostrzewski: Ile kosztuje u pana najdroższy rower?

Zbigniew Sosnowski: 18 tys. zł.

Są droższe na rynku?

- Oczywiście. Ale w rowerze za 16 tys. zł są już najlepsze komponenty, jakie są produkowane na świecie. Reszta to zabawa dla jubilera, nie dla rowerzysty. Można owszem sobie pozwolić na ekstrawaganckie dodatki w stylu: pozłacana kierownica z diamentami albo kryształy Svarowskiego w ramie. Ale po co?

Jak się panu zaczęły te rowery?

- Pochodzę z rolniczej rodziny. Pracowałem jako mechanik samochodowy, ale to nie był mój świat. Tak to jest, jeśli człowiek, mając kilkanaście lat, podejmuje decyzję dotyczącą przyszłości. A ja jestem z tej epoki, kiedy człowiek wybierał zawód pod wpływem otoczenia. Wybór zresztą miałem niewielki. Na własną rękę można było w tamtych czasach pracować w rolnictwie, usługach albo rzemiośle.

Długo pan się męczył w tym warsztacie?

- Dwa lata. Przychodzi końcówka lat 80. Rynek zaczyna się uwalniać. Zrozumiałem, że to moje pięć minut. Trzeba było tylko podjąć decyzję, w którym kierunku iść. Wiedziałem, że cokolwiek wybiorę, to po to, aby się rozwijać i stać się producentem. To mnie różniło od innych. Mam wielu kolegów, którzy zostali na etapie sklepu i sprzedaży. I teraz trochę się z nich śmieję, że reprezentują "polskie losy" - patrzą przez sklepową witrynę i narzekają, że handel słaby, że wszystko źle. A co zrobili, żeby było lepiej?

Ile pan miał lat?

- 23. Wybrałem trzy firmy: Żywiec, Wedel i Romet. I analizowałem, co mogę zrobić z piwem, słodyczami i rowerami.

Czyli gdyby zaczął pan współpracę z Wedlem, byłby pan producentem czekolady?

- Inaczej sobie tego nie wyobrażam. Żywiec sprzedawał wtedy wyłącznie pod dystrybucję państwową. Prywatnym firmom mówili: nie. Ze słodyczami Wedla też był problem. Zadzwoniłem na centralę Rometu. Połączono mnie tam z działem handlowym. I dowiedziałem się, że rowery mogę kupić bez większego problemu.

Miałem rodzinę w Niemczech, do której czasem jeździłem. Pytałem kuzynów - jak to jest, że ci ludzie tak turystycznie jeżdżą i nigdzie się nie spieszą? Pomyślałem, że do Polski też to dojdzie. W Romecie kupiłem za wszystkie oszczędności, jakie miałem, 30 rowerów. Składaki, Wigry, Jubilaty. Włożyłem je na ciężarówkę i przywiozłem. Sprzedałem je w ciągu kilku dni.

Kiedy kupił pan te pierwsze 30 rowerów, był pan pewien, że je sprzeda?

- W tamtych czasach sztuką było zdobywanie i kupowanie. Nie sprzedawanie. Było dużo łatwiej niż dziś. Rynek był niezwykle chłonny. Brakowało wielu rzeczy. Przełom lat 80. i 90. to był czas przejścia od sklepów, gdzie była tylko musztarda i ocet, do sklepów, gdzie coś zaczynało się pojawiać. Ja oczywiście podejmując decyzję o wejściu w ten biznes, odwiedzałem sklepy rowerowe w Przasnyszu i Ciechanowie, gdzie udając klienta, wypytywałem, jak te rowery się sprzedają.

Ile pan zainwestował? W rowery, sklep?

- To nie był duży kapitał. Nie pamiętam dokładnej kwoty. To było jeszcze przed denominacją, 20-30 tys. zł.

Jak sprzedałem pierwszą partię, to następnym razem kupiłem dwa razy więcej. Po roku działalności byłem już hurtownią Rometu zaopatrującą na wyłączność mniejsze sklepy w ówczesnym województwie ostrołęckim i łomżyńskim. Wtedy Romet przymusił mnie, żeby zacząć kupować rowery już jesienią. Musiałem mieć więc magazyny. A przede wszystkim kapitał, żeby te rowery kupić. Dlatego wziąłem kredyt w banku.

Oprocentowanie?

- Trudno w to uwierzyć, bo to zupełny kosmos - 50 proc.

Było pięknie, a tu nagle u szczytu współpracy z Rometem odszedł pan od niego.

- Patrząc na to, co się dzieje na rynku i w którą stronę idzie Romet, doszedłem do wniosku, że w tej współpracy osiągnąłem wszystko, co było można. Byłem ich największym odbiorcą - rocznie kupowałem kilkadziesiąt tysięcy rowerów. A Romet to był duży państwowy moloch, który produkował rowery, skutery, motorowery. Monopolista. Jeśli ktoś jeździł na polskim rowerze, to był to rower z Rometu. Zgubiło ich to, że wszystkie części robili sami.

Dlaczego ich to zgubiło?

- Proszę pokazać mi firmę, która produkuje wszystko sama. Żeby robić na przykład piasty, trzeba ich produkować miliony, wtedy są odpowiednio tanie i odpowiednio dobre. Tymczasem Romet nie mógł się skupić na detalach, bo musiał ogarnąć całą gigantyczną produkcję. A rzeczy, które tworzył, były toporne, ciężkie, często się psuły i szybko rdzewiały. Gdy brakowało wszystkiego, ich produkt się rzecz jasna sprzedawał. Ale jak na rynku zaczęła się pojawiać konkurencja...

Romet zaczął produkować rowery górskie. Była to pewna nowość, przyznaję, ale były ogromnie ciężkie. Później zaczęli eksperymentować z lżejszymi aluminiowymi ramami. Miały jednak dość brzydką naklejkę "Romet", więc sprzedawały się fatalnie. Braliśmy je tylko w komis. Kiedyś odwiedził nas dyrektor handlowy Rometu i zapytał o te aluminiowe rowery. Zaproponowałem mu wtedy, żeby zdjąć te brzydkie naklejki i nakleić cokolwiek obco brzmiącego np. "Voyager". Trudno było mu to przełknąć, ale ja ten eksperyment przeprowadziłem.

I?

- Sprzedały się.

Kiedy upadł Romet?

- W 1997 r. W ciągu roku z największego odbiorcy Rometu stałem się też największą jego konkurencją. Na targach rowerowych w Bydgoszczy pokazałem wtedy bardzo fajną kolekcję, ściągniętą właśnie z Tajwanu. Prezes Rometu, z którym wielokrotnie się wcześniej spotykałem, przeszedł koło mojego stoiska, nawet się nie zatrzymując.

A kiedy stał się pan największym producentem rowerów w Europie?

- W latach 2004-06.

I wtedy zrobił pan kolejny przewrót.

- Nie tak od razu. Robiliśmy mnóstwo rowerów na zamówienie sieci sklepów sportowych Decathlon. Nawet ćwierć miliona sztuk rocznie. Tanie rowery pod ich marką własną. Dostawaliśmy wytyczne i musieliśmy się ich trzymać.

W 2007 r. odszedłem z firmy, powołałem zarząd i zająłem się budowaniem kolejnych firm, nie z branży rowerowej.

Wróciłem po roku zaniepokojony. Sprzedaż tanich rowerów spadła w Polsce o 120 tys. sztuk. W ciągu roku! A rowerów drogich wzrosła o 30-40 tys. To był znak, że rynek gwałtownie zaczyna się zmieniać. Zaczęliśmy robić analizy. Szukaliśmy krajów, do których można nas porównać. Najlepiej pasowała Hiszpania. Kilka lat temu tam również zaistniał taki sam trend - sprzedaż rowerów w pewnym momencie spadła, potem zaczęła rosnąć, ale w innych segmentach.

Zastanawiałem się: co mi daje współpraca z Decathlonem? Pod względem finansowym - niewiele. Pod względem rozwoju - nic. Nie budowaliśmy swojej marki. Na dodatek dochodziły do nas sygnały, że Decathlon otwiera fabryki w Europie, m.in. w Portugalii. To też było dla nas zagrożenie.

Sieć zmieniała też model. My zajmowaliśmy się produkcją - importowaliśmy części, produkowaliśmy ramy, malowaliśmy. Tymczasem Decathlon zaczął zajmować się zakupami. Chcieli dostarczać spakowane części tylko do montażu. I bardziej w prywatnych niż służbowych rozmowach przyznawali, że to jest właśnie kierunek, w którym chcą iść.

Wreszcie Decathlonowi z roku na rok zależało na coraz lepszym wyposażeniu rowerów i ich jakości, za coraz mniejsze pieniądze. Cięli nasze marże kawałek po kawałku. A euro szalało. Jeśli schodziło w dół, dokładaliśmy do interesu.

Zaprosiliście ich na finalne negocjacje.

- Teoretycznie normalne spotkanie jakich wiele. Przyjechali do nas, do Przasnysza. My mamy kilka scenariuszy, ale bazują na dwóch opcjach: pierwsza - Decathlon zgadza się na podwyższenie ceny (na co szanse były równe zeru), druga: kończymy umowę. Zaczynamy spotkanie. Tłumaczymy, że cena, jaką dostaniemy za rowery, musi być zdecydowanie wyższa, bo przy takich stawkach to się nam nie opłaci, a my mamy plany na rozwój własnej marki.

A oni?

- Też mieli jasne wytyczne - utrzymanie, a nawet obniżenie ceny. Powiedziałem, że jeśli nasze stanowiska tak bardzo się różnią, decyzja może być tylko jedna - zakończenie współpracy.

Zdziwili się?

- Tak. Współpraca z Krossem mimo wszystko układała się dla nich dobrze. Wiedzieli, że rower będzie dokładnie taki jak w zamówieniu.

Co pan zrobił po zakończeniu spotkania?

- To, co trzeba było zrobić. Mieliśmy własną spawalnię. Produkowaliśmy ponad tysiąc żelaznych ram dziennie. Wyłącznie dla Decathlonu. Ten dział trzeba było z miejsca zamknąć. Kross miał ramy aluminiowe.

Ile osób tam pracowało?

- Około stu. Ale to nie był niestety koniec. Praktycznie wszystkie działy produkcyjne były przygotowane na potrzeby Decathlonu, czyli były dwa razy większe, niż potrzebowaliśmy. Musieliśmy przeprowadzić zwolnienia grupowe.

Ile osób odeszło?

- 400. Teraz w Krossie pracuje około 500 osób.

Zwolnienie 400 pracowników to nie jest łatwa decyzja.

- 400 rodzin, które straciły środki do życia. Przeżyłem to bardzo. Pojawiły się problemy z sercem. Oczywiście zawsze można tłumaczyć w ten sposób - aby 500 osób nadal miało dobrą pracę, 400 musiało odejść. Gdyby tak się nie stało, tej pracy nie miałby nikt. A Kross nadal jest jednym z największych pracodawców na tym terenie.

Powiedział pan kiedyś: "Wielu przedsiębiorców w którymś momencie zaczyna się zastanawiać, czy pracuje dla pieniędzy, czy dla satysfakcji. Pan pracuje dla...

- Pieniądze są oczywiście potrzebne, ale po to, aby je inwestować w kolejny biznes. Mamy do czynienia w Polsce z niesamowitą sytuacją - możemy budować firmy rodzinne. Coś, co nie udało się naszym ojcom i dziadkom, może uda się nam. Powtarzam swoim synom: moje i wasze pokolenie nie powinno wydawać zarobionych pieniędzy. Bo brakuje nam kapitału. Kiedy patrzy się na te ogromne międzynarodowe firmy budowane od bardzo wielu lat, to widzę, że są wielkie, bo mają pieniądze na rozwój. Ja staram się żyć skromnie. Uważam, że powinniśmy się skupić na budowie i rozwoju firmy i jak najmniej konsumować. Pieniądze są potrzebne do tego, żeby zrobić coś większego.

Naprawdę nie ciągnie pana, aby sprzedać biznes i zostać rentierem?

- Jeśli dziś chciałbym sprzedać Krossa, to pewnie bym sprzedał. Pytanie - za ile. Mam dwóch synów. Jeden już od dwóch lat pracuje w mojej firmie deweloperskiej i wierzę, że realizuje się w nieruchomościach. Drugi jest w Krossie. Obaj byli przygotowywani do pracy od dawna. Kiedy mieli 10-12 latem przychodzili pracować do magazynu. Pięć godzin dziennie. Na koniec miesiąca szli do księgowego, który wypłacał im po 200 - 300 zł. Potem mówili mi: "Wiesz tato, jak trudno jest na te pieniądze zapracować". Tak ich wychowywałem. Myślę, że moim największym sukcesem nie jest to, że zbudowałem jakieś firmy, ale to, że mogę spokojnie przekazać im te biznesy i jestem przekonany, że oni to poprowadzą tak samo, a może i lepiej.

To trochę tak jak styl wychowania dziedziców firm w Stanach - ja daję ci na przeżycie, resztę zarób sam.

- Zawsze powtarzam synom - starszy ma 26 lat, młodszy 24 - musisz mi każdego dnia udowadniać, że sobie z tym poradzisz, bo jeśli nie, będziemy musieli firmę sprzedać. Obaj mocno się angażują w to, co robią. Gdy młodszy studiował w Warszawie, dzwonił wieczorami. Żartowałem z żoną, że Kacper dzwoni i teraz trzeba będzie mu raportować. Musiał mieć codziennie albo przynajmniej co drugi dzień informacje - co się dzieje w firmie, co nowego. Przywoływał mnie nawet do porządku: "Dlaczego nie zrobiłeś jeszcze tego, o czym mówiłeś mi tydzień temu?".

Polskie firmy zbliżają się do wielkiego przełomu. Ludzie, którzy je zaczęli budować po 1989 r., powoli zbliżają się do emerytury. Teraz myślą o sukcesji. Przekazać czy sprzedać? Jeśli przekazać, to komu?

- Mam dwóch znajomych, którzy mają fajne firmy, ale co z tego? Córka jednego z nich nie jest nią zainteresowana. Kiedy pytam, dlaczego jej nie przygotowywał, odpowiada: "Przecież to dziewczynka". I teraz pozostaje mu tylko znaleźć odpowiedniego zięcia. Syn drugiego wyjechał za granicę i oznajmił, że biznes ojca go nie obchodzi.

Inny przypadek: niedawno siedzieliśmy z kilkoma znajomymi ze Stowarzyszenia Rowerowego, rozmawiając na ten temat.

Każdy z nich ma większą bądź mniejszą fabrykę rowerów. Pierwszy mówi: dobrze, że chociaż zięć się tym interesuje. Ale to jednak obcy. Drugi ma dwie córki, ale jeszcze małe i zainteresowane zupełnie innymi rzeczami. Trzeci syna, ale rowery to zupełnie nie jego świat.

Kiedy przyszła moja kolej mówię o synach - jeden co prawda w nieruchomościach, ale drugi lada chwila przychodzi do Krossa i powtarza mi: tato, jeszcze nie wiem - dwa czy trzy lata? Ale co? - pytam. - Zastanawiam się, czy zdominowanie rynku w Polsce zajmie nam dwa czy trzy lata. To taki żart oczywiście, ale słuchając moich kolegów po fachu, pomyślałem, że to kolejna szansa dla Krossa, bo sukcesja po tamtej stronie wygląda bardzo słabo.

Nadal pan pracuje do czwartej nad ranem?

- W życiu! Kiedy szedłem na spotkanie z panami, żona mnie zapytała: na którą mam zrobić obiad? Odpowiedziałem: 16.30 jestem w domu. Owszem kiedyś spędzałem tu mnóstwo czasu. Musiałem wiedzieć wszystko. Ale nie da się tak długo pociągnąć. Mam menedżerów i od nich wymagam. Dzielę się odpowiedzialnością. Ufam im. Ja wychodzę o 16, ale wielu pracowników zostaje i realizuje zadania. Jeśli szef wychodzi ostatni, to znaczy, że ma złą organizację pracy. Jeśli pierwszy... tak powinno być!

Mam szczęście do dobrych ludzi. Żona zawsze mówi, że wariaci się przyciągają. Coś w tym jest.

Prawie 10 lat temu w wywiadzie dla "Gazety Wyborczej" powiedział pan, że jego marzeniem jest kupno porsche. Już wtedy był pan bardzo zamożny. Zrobił pan to w końcu?

- Byłem bliski w ubiegłym roku. Poszedłem do salonu. Wybrałem model za ponad pół miliona złotych. Ale po rozmowie z synami zrezygnowałem.

Dlaczego?

- To taka granica konsumpcji, której nie chciałem przekroczyć. Młodym ludziom, którzy przejmą biznesy, potrzebna jest nie tylko rada i rozmowa, ale także wzór do naśladowania. Trzeba przyhamować i powiedzieć sobie: OK, mogę kupić ten samochód, stać mnie, ale za te pół miliona ile rzeczy można kupić do firmy! Kupić działkę, zbudować coś nowego.



Publikowany tekst jest fragmentem wywiadu z książki Leszka Kostrzewskiego i Piotra Miączyńskiego "Łowcy milionów. Dekalog przedsiębiorcy". Książka jest do kupienia na Kulturalnysklep.pl, w sieci sklepów Empik oraz w wybranych salonach prasowych, a także w wersji elektronicznej w formacie ePUB lub MOBI na Publio.plWydawnictwo Agora i Ernst & Young.

źródło polskanarowery.pl